Quel intérêt pour une entreprise innovante de travailler avec des Laboratoires de recherche ?
Pour une PME, l’univers des laboratoires de recherche semble souvent déconnecté des réalités et besoins du monde industriel, quand il n’est pas carrément perçu comme fermé et hostile. Cette perception de la situation est très handicapante car les partenariats avec les laboratoires sont nécessaires aux entreprises à activité innovante pour produire des facteurs de différenciation technologique, aujourd’hui déterminants pour s’imposer dans un environnement hypercompétitif.
Un chef d’entreprise est généralement incapable d’exposer un problème scientifique
Interrogé sur les rapports difficiles qu’entretiennent le monde de l’entreprise et celui de la recherche, Fabrice Mériaudeau est lucide sur les barrières à franchir. « Pour les industriels, nous sommes des ‘‘facqueux’’ ; il y a une mainmise des écoles d’ingénieurs sur l’industrie. » Pour autant, les laboratoires de recherche ont également leur part de responsabilité. Nombre d’entre eux considèrent ne rien avoir à faire avec les entreprises : soit parce qu’ils ne voient pas le profit potentiel, soit parce qu’ils refusent de « se vendre ». Malgré ce déficit d’image, certaines PME surmontent bon gré mal gré leurs réticences et vont à la rencontre des laboratoires pour suppléer un manque de ressources en interne. Là encore, les obstacles sont nombreux et la réussite rarement au rendez-vous. En effet, les paradigmes des entreprises et des laboratoires sont radicalement différents. Boniface Nkonga résume ainsi la situation : « Le chercheur préfère toujours garder sa liberté de jugement et de prospection par rapport à des attraits financiers. C’est un fait. Si on nous pose un problème scientifique, même si on ne nous paye pas, cela va nous intéresser. Mais si on nous paye et que l’on nous demande une obligation de résultat, très souvent nous refusons. » Autrement dit, les laboratoires et les entreprises ont des langages et des objectifs radicalement différents.
Un chef d’entreprise est généralement incapable d’exposer un problème scientifique tandis qu’un chercheur est, dans la plupart des cas, hermétique à la notion d’obligation de résultat. Ceci ne doit pourtant pas dissuader les PME à activités innovantes de dépasser leurs appréhensions et se lancer dans l’aventure. En effet, les laboratoires recèlent en leur sein des ressources humaines et matérielles de haut niveau permettant de résoudre nombre de problèmes techniques et technologiques auxquels sont confrontées les entreprises. Plus intéressant, ils sont également capables d’imaginer des solutions novatrices. Ce sont d’ailleurs les principales motivations des PME lorsqu’elles s’adressent à des laboratoires. En outre, l’existence de nombreux dispositifs financiers permet de limiter la prise de risque pour ceux qui oseraient tenter l’expérience.
Mais, s’inscrire dans une activité innovante réclame de la méthode. Il faut commencer par réunir les conditions minimales de lancement, détecter les verrous qui sortent du champ des compétences propres de l’entreprise, sélectionner les laboratoires susceptibles d’apporter des solutions et enfin, piloter la Recherche et le Développement externalisés. Sous l’apparente simplicité de cet algorithme, se cache une complexité qui provient essentiellement de trois facteurs à maîtriser : une vision claire des besoins, une communication fluide et adaptative entre les différents acteurs et un bon timing des opérations à effectuer. En effet, il existe un vrai problème de temporalité que Boniface Nkonga expose ainsi : « Si quelqu’un arrive et me parle de plan de travail, de programmation de travail, d’échéances… Nous ne sommes pas en phase. Or, c’est le discours naturel des PME. […] Mais s’il anticipe en me laissant le temps de voir à quel moment ce que je dois faire prendra le relais de ses technologies, alors oui, nous sommes en phase. »
Il ne faut donc pas se tromper sur ce que l’on demande sous peine de perdre son temps. Un laboratoire n’est pas le lieu adapté pour développer intégralement de nouveaux produits ou pour obtenir des résultats à court terme. Si certains domaines scientifiques plus applicatifs permettent effectivement d’opérer des transferts technologiques rapidement, il serait dangereux d’en faire une généralité. La collaboration avec un laboratoire ne doit donc pas être pour l’entreprise une action isolée mais bel et bien une étape dans un programme de développement stratégique clairement établi et échelonné dans le temps.
La collaboration avec un laboratoire ne doit donc pas être pour l’entreprise une action isolée mais bel et bien une étape
Pour réunir les conditions minimales de lancement de projet le dirigeant doit constituer une véritable force opérationnelle de l’innovation : l’Innovative Task Force ou ITF. Sous la direction du dirigeant, cette petite équipe d’élite composée des acteurs piliers de l’innovation doit dégager une vision à moyen et long terme (soit 3 à 10 ans) des besoins du marché visé. Il en ressort une première « roadmap technologique et stratégique ». Elle représente une segmentation d’un programme de Recherche et d’Innovation (R&I) dans l’espace des « marchés » et dans celui des « temps ». L’exercice consiste ensuite, à passer d’un programme de R&I à moyen et long termes à une programmation de projets innovants à court, moyen et long termes. Il s’agit alors d’ajouter aux deux espaces précédents, l’espace des « technologies ». Pour se faire, l’ITF doit extraire du programme de R&I les verrous technologiques et scientifiques sous-jacents. De là, elle identifie ceux qui ne sont pas accessibles aux ressources internes de l’entreprise et dont la résolution devra être confiée à des organismes plus adaptés tels que les laboratoires de recherche.
Avant de chercher ce type de structures, les verrous doivent être transformés en modèles compréhensibles par les experts de la recherche, c’est-à-dire des problèmes scientifiques qui soient intéressants pour eux à résoudre. Cette phase primordiale permet une bonne communication entre l’entreprise et les divers laboratoires de recherche par le biais de l’ITF. En collaboration avec les experts scientifiques concernés, l’ITF définit la faisabilité et la chronologie de résolutions desdits verrous puis synchronise la chronologie de développement et de mise sur le marché avec la chronologie de résolutions des verrous. D’une vision moyen et long terme, l’entreprise passe à une vision court, moyen et long terme de produits innovants ciblant un ou plusieurs marchés. Le dirigeant peut maintenant orchestrer les interventions opérationnelles des chercheurs du public dans une fenêtre temporelle maîtrisée. A ce stade, l’idéal reste d’inscrire les opérations de recherche ou de transfert technologique dans des conventions de type « laboratoire virtuel à durée limitée ». Pour un projet déterminé, ce concept que Glaizer Group pratique depuis 2006, consiste en la création temporaire d’un groupe de travail associant des ressources de l’entreprise et du laboratoire de recherche. On constate que la synergie ainsi mise en place produit des effets étonnants. Non seulement l’entreprise peut avancer, voire résoudre certaines problématiques liées à son métier, mais elle construit aussi des relations d’intérêts communs avec le laboratoire. Celui-ci ne manquera pas par la suite d’orienter ses projets de recherche dans les champs applicatifs proposés par l’entreprise.
à propos de Steeve Augoula est Docteur en Mathématiques Appliquées, en 2003, il fonde Glaizer Group.
la Société Glaizer Créée en 2003, l’agence en innovation Glaizer Group® est le premier acteur global de la création de projets technologiquement avancés. Dans un environnement ultra compétitif, sa vocation est la promotion de l’innovation technologique, gage de croissance. Ses équipes pluridisciplinaires et multiculturelles accompagnent les porteurs d’idées jusqu’à la création d’un véritable projet d’entreprise. Pour les entreprises l’Agence en Innovation se concentre autour des métiers de l’optimisation des coûts, de l’intelligence compétitive et de la création de sauts technologiques. Glaizer Group a créé des structures spécifiques baptisées Générateurs Technologiques. Ils financent et accompagnent les porteurs d’idées jusqu’à la mise sur le marché de leurs produits, en fusionnant les actions d’un centre de recherches appliquées, d’un centre d’études en intelligence compétitive, d’un centre de préincubation technologique et d’un centre des stratégies financières et de développement d’affaires.
http:www.glaizer.com
HORIZON CROISSANCE / N° 18 / MARS, AVRIL, MAI 2010